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十大营销经典案例(9)

来源:不详 | 编辑:不详 | 发布时间:2004-05-18 | | 投票数:18 | 点击:
内容导读:在广阔的中国营销版图上,成长中的本土企业与强大的中国公司之间,开始了越来越多的正面较量。各路英豪战江湖,狭路相逢勇者胜。精选十大经典案例,为2003年的中国市场给出了《成功营销》的解读。
个企业根据自己的产品销售情况和产品的特点,来确定广告投放的情况。不存在谁是王的问题。"央视广告部主任郭振玺指出。 

  央视广告招标的进一步细化,使过去一年一次的局部时段招标发展到了现在的季度标和单元标。业内人士指出,今后出不排除现单月标、旬标的可能性。在天气预报中的两条7.5秒广告也被调整为天气预报提示收看组合广告和两条10秒的广告。 

  央视招标中的这种变化,使更多的企业增加了在《天气预报》与《焦点访谈》之间的A特段露面的可能性。 

  三、开发新的标的物,增加招标段位的附加值 

  与过去不同的是,央视对已有10年历史的广告招标政策进行了一些调整,增设了上午下午档电视剧的剧场冠名,这两个标的物按上下半年为单元招标。 

  同时,增设"21点档电视剧中插广告",在21点档电视剧中只开设1分钟的广告时间进行招标,这远远低于广电总局规定的可以插播2分30秒的额度,起到了"限量增值"的效果。 

  业内人士分析认为,种种作法进一步提升了央视广告资源的独占性,其招标段位的附加价值将会大幅提高。 

  四、开发"腰部"品牌,顺利启动大客户市场 

  业内人士指出,央视广告部当家人郭振玺的"腰部启动战略"是央视营销策略中的重要组成部分。 

  2003年,统一润滑油一举成名,销售额同比增长了300%,短短一年,就从一个不为人知的品牌成为在人们心目中的"润滑油第一品牌"。业内人士分析,选择统一润滑油这种在业界处于"腰部"地位的品牌正是郭振玺的杀手锏。当"央视支持统一"的说法在坊间盛行之时,业界的领先者坐不住了。中石油旗下的昆仑润滑油不仅在央视的黄金时段大举投放广告,还在“标王”之争中投下血本。 

  业内人士透露,乳业中的完达山、酒中的宁夏红和奥康皮鞋都是央视“腰部启动战略”的一部分,他们扮演黑马刺激了同行业的领导品牌,也为新的黑马树立榜样。 

  同时,央视广告部还组成多个专门沟通小组,与重点客户和常年投放客户一对一深度沟通。从2003年9月下旬开始,央视广告部在全国各地中心城市召开了11个说明会,介绍2004年招标情况。这些服务保证了重点客户的投标积极性,促进了目标客户广告投放额的增大。

 

贩卖快乐 嘉年华从每一个环节获得银子 
  文/琦华 

  案例主体: 香港汇翔有限公司 

  市场地位: 公司专业经营巡回式游乐场“环球嘉年华”项目,成为与迪斯尼、环球影城并列的世界三大娱乐品牌之一。  

  市场意义: 环球嘉年华就其规模和影响力其实并不能和迪斯尼相提并论,拥有“环球嘉年华”品牌的香港汇翔有限公司在2001年才成立,目前只在巴黎、新加坡等七个城市做过巡回。但其在所有巡回经营中均大幅赢利,这是令迪斯尼极为羡慕并望尘莫及的。而2003上海夏季版更是在因非典遭受重创的中国旅游业,一片萧条之后唯一的一个亮点。它不仅为中国旅游带来了信心,更带来了启示。 

  市场效果: 上海环球嘉年华夏季版创造了两个记录:一是在最炎热的一个月里创造了130万的人流量,这比上海锦江乐园最鼎盛时期的半年人流量还大;二是平均每天近400万的营运收入,打破了魔幻大师大卫·科波菲尔创下的上海娱乐票房之最。此次上海行营业收入1.3亿元。 

  案例背景: 目前中国游乐业90%的项目都在亏损,全球亦是如此,就连迪斯尼也难逃此运。而由于非典的影响,上海“环球嘉年华”的活动推迟了两个月,不得不在炎热的6月底才刚刚开张。高温、非典后遗症都在考验着这个泊来的狂欢节。但由于主办方的精心运作,在地点的选择、时机的选择、合作伙伴的选择,以及操作手段上的创新,使得嘉年华2003上海夏季版圆满落幕,各方皆大欢喜。 

  事件回放 

  2003年年初香港举办的“环球嘉年华 2003 ”, 58 天共吸引游客 190 万人次,总收入达到 1.2 亿港元。于是主办方趁热打铁,立刻跨越珠江,希望下一站落户广州。但此举并未成功。于是日本索尼亚公司中国区经理杨浚宇将香港汇翔引到了上海。 

  香港汇翔与上海浦东新区一拍既合,在最短的时间内办好了全部手续。 

  6月27日狂欢节开幕,盛况空前,平时每天进场人数保持在 3 万,节假日 4~5 万。日均结算额接近 330 万元,这一数字几乎两倍于嘉年华在香港时的记录。现场情况更是疯狂:由于道路条件有限,入口处长队被挤压成若干个 S 型,每个 S 的横边长约 200 米,且 4~5 人站成一排,高峰时从队尾到队首的时间约两小时;下午五六点时,大喇叭经常这样喊:“今天入场人数已满,请大家不要排队”。而关门时间是晚上 11 点;周边两个街区的道路两侧全部停满车,停车费更是高达 20 元/小时。 一个月的营业收入达到了1.3亿元。 

  上海环球嘉年华案例解析 

  赢利模式:移动+联合,不为淡季付费 

  对于固定游乐场来说,旅游的淡旺季投资回报相差很大,淡季里设施空置,维护成本很高,投入大产出少,造成资源浪费。上个世纪90年代,国内曾掀起建造主题游乐场的风潮,但多数经营不善,被动等待、设备老化和项目缺乏新鲜感是它们的致命伤。 

  嘉年华被称为世界上最大型的巡回移动式游乐场,与嘉年华的规模不相称的是,公司只有二十多个正式员工,几乎所有设备和大部分工作人员都是临时雇用的。此次上海一站的活动,700多人(包括外籍员工)一个月的人员成本竟然还不到170万。香港汇翔公司所做的仅仅是携带“环球嘉年华”这个品牌环游世界,联系可以提供游乐场所的大城市。待一切活动细节策划好后,再联合德国、瑞典、英国、意大利等地的游乐设施生产商以及本地商家,由他们提供各种游乐设施和各种服务,在活动结束后双方从盈利中提成。 

  此次嘉年华带到上海的极速大风车,在全世界仅有 3 台,被称为世界上最昂贵的游艺机械,每台造价就达 150 万美元。此外,移动游乐场的土地、设备通常都是暂时租用的,灵活的业态大大减少了场地和设施维护的费用,有效压缩了成本,也能更快地更换设备,或是根据不同受众搭配不同的游戏组合,使每一次“嘉年华”都是独一无二的。 

  况且,有种说法——“借来的书会很快看完,而买来的会一放很久不去碰。”这个原理套用在嘉年华身上也适用,因为不是天天有,因为有一种期待,一种终于等到、可以尽兴的狂欢气氛,所以能在短时间内释放出巨大的消费能量。 

  选址:目标客户最为集中地区  

  本次嘉年华原定投资7000万元,因SARS而推迟的两个月在设备维护和广告维护方面又追加了2000万元的投入,要保本还要盈利,首先需要一个消费力强劲的市场作为平台,这个市场必须有大量具有一定消费能力的消费群体,这个群体必须能够接受嘉年华的游乐方式,上海就是这样一个市场。人口基数、经济水平、消费能力、地理位置……都牵连着嘉年华的盈利神经,在这些方面,上海—浦东—陆家嘴在国内几乎无人能出其右。 

  2002年,到浦东旅游的人次是 1400 万,旅游收入 85 亿元,“五一”、“十一”黄

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