IBM 在企业内部建立的共享服务中心，不仅创造了节省成本的佳绩，还在帮助IBM 不断开源，创造更多的价值。
“90 年代初的危机让IBM 意识到自己需要调整，但是调整业务战略的前提是你要对现在的业务有非常深的认识，这时就需要数据的支持”，刘莉莉说道，“但在当时我们的财务数据分散在各个国家或者地区，你不可能很快提取到那些具体数据，而且，即使拿到手的数据报告，是否经过了粉饰，你也不知道”。据说当时IBM 面临的市场问题已经很明显了，但汇聚到郭士纳和全球CFO 手里的，仍然是一份份漂亮的市场业绩报告。
共享服务中心的建立大大改变了这一窘境。首先，随着财务数据被集中到几个共享服务中心，过去那些不同格式，不同体系的数据，基本实现了标准化处理。第二，经过共享服务中心对流程进行了良好的整合与简化，调取财务数据的速度可以大大提升。第三，原先的财务数据来自各个业务部门，出于美化自身的考虑，数据存在着被粉饰的可能性。但如今数据出自共享服务中心，他们则不存在粉饰的动机，数据的真实性因此也得到了保证。简言之，共享服务中心的建立，保证了IBM 对于高质量财务数据的及时获取。
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如前文所言，随着共享服务中心的建立，财务部门大量非关键性、低附加值的行政性事务都已经外包给了GPS 。在这样的情况下，对核心数据进行分析，促进具体业务的发展，已经成为财务团队的最主要职责，而高质量财务数据的提供，则为这一目标的实现奠定了坚实的基础。
“在IBM ，如今财务部门进行的数据分析已经不再是传统的财务分析，传统财务分析只关注财务数据，作出报表。而我们现在财务部门所做的数据分析，是直接为业务发展服务的。”说到这时，刘莉莉举例道：“比如销售部门可能会把大量的注意力放在跟进眼前的潜在客户，对未来两个季度的情况，他也许并不清楚。但财务部门却能从历史财务数据分析中看出一些变化的端倪，会提前至少两个季度提醒销售，他们的工作量是否会有问题，他们的哪些工作可能会出问题，需要在哪些环节做更多的工作等。”显然，这样的管理已经远远超出了传统意义上财务部门的职责范畴。
同样的价值也体现在人力资源领域，廖伦平说道：“对于HR 而言，人员流动的趋势是一个很重要的问题，借助数据分析结果，IBM 人力资源管理者就会了解到，一年当中，哪个月的离职率是最高的，主要离职的原因又有哪些？当了解这些情况之后，就能制定出一些针对性的措施。”
对业务的这些引领服务，是在共享中心运营时积累大量有效数据后产生的。不过，共享服务中心给IBM 带来的开源并不仅于此，GPS 部门本身也从提供共享服务中获得开源—“在IBM 这块足够大的试验田上磨练成熟后，我们也把多年转型实践中总结出的智力资产和经验提供给其他企业。”廖伦平透露说，这也是他和他的部门在IBM 内部积极推动共享中心服务的动力之一，“我们在内部实践得越多，积累的经验也就越多，我们就能更好地服务我们的客户。”而这种对外的开源，又反过来可以继续让IBM 受惠，“随着我们不断承接外面企业的订单，我们单位人员成本也在不断降低，举例说，三年前我的1,000 人全部是为IBM 服务，而如今我依然是1,000 人，但我在为IBM 内部提供服务的同时，还能为其他企业服务。尽管总的人力成本没有变化，但单位人力成本大大降低了。因此IBM 其他业务部门每年需要付给我的费用实际上就被摊薄了。从这个角度来说，我们在不断为IBM 降低成本。”
